Mange ledere bliver forfremmet, fordi de er dygtige til deres fag. De har styr på processer, leverancer, budgetter eller mennesker. Men jo mere ansvar man får, desto mindre handler succes om det, man selv kan kontrollere, og desto mere handler det om at påvirke beslutninger, prioriteringer og retning hos andre. Her bliver evnen til at lede opad afgørende.
I mange organisationer forventes ledere og projektledere at skabe resultater uden nødvendigvis at have det fulde mandat til at træffe alle de beslutninger, der påvirker arbejdet. Budgetter fastlægges andre steder, ressourcer flyttes mellem projekter, og strategiske prioriteringer ændrer sig løbende. Alligevel er det ofte den enkelte leder eller projektleder, der står med ansvaret for at få tingene til at lykkes .Derfor er det ikke nok at være dygtig til at lede sit eget område. Man skal også kunne skabe forståelse hos sin ledelse, udfordre beslutninger på en konstruktiv måde og bidrage til, at de rigtige beslutninger bliver truffet på det rigtige grundlag.
Politik og status
Mange forbinder fejlagtigt det at lede opad med politik eller intern positionering. I virkeligheden handler det om noget langt mere jordnært. Det handler om at forstå, hvad der driver mennesker og beslutninger, og om at kommunikere på en måde, der skaber dialog frem for modstand. Et værktøj som SCARF-modellen (Status-Certainty-Autonomy-Relatedness-Fairness) kan eksempelvis hjælpe med at forstå, hvorfor mennesker reagerer negativt på forslag eller ændringer.
Hvis en leder oplever, at deres status udfordres, deres autonomi begrænses eller usikkerheden øges, vil de ofte reagere defensivt også selvom argumenterne er logiske. På samme måde kan SBI-modellen (Situation-Behavior-Impact) hjælpe med at give konkret feedback ved at fokusere på situation, adfærd og effekt fremfor personlige vurderinger. Begge modeller gør det lettere at tage vanskelige samtaler uden at skabe unødige konflikter.
Prioritering og ressourcer
Når der opstår uenigheder om prioriteringer eller ressourcer, ser jeg ofte ledere argumentere for deres eget område uden først at forstå den anden parts interesser. Her kan principperne fra Harvard Negotiation Project være værdifulde. Fokus flyttes fra positioner til interesser, og samtalen bliver mindre et spørgsmål om at vinde en diskussion og mere et spørgsmål om at finde en løsning, som understøtter organisationens samlede mål. Samtidig giver arbejdet med BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) en bedre forståelse af egne handlemuligheder og styrker kvaliteten af de beslutninger, der træffes.
Resultater og outcome
En anden udfordring opstår, når ledere skal skabe resultater uden formelt mandat over de mennesker, der skal udføre arbejdet. Her bliver “Influence Without Authority” en afgørende disciplin. Mange organisatoriske udfordringer kan ikke løses gennem hierarki alene. De løses gennem relationer, troværdighed, faglig respekt og evnen til at skabe fælles forståelse af et problem.Konflikter er også en naturlig del af enhver organisation. Problemet er sjældent, at de opstår. Problemet er, hvordan de håndteres.
Konflikttrappen illustrerer, hvordan små faglige uenigheder gradvist kan udvikle sig til personlige konflikter, hvis de ikke adresseres tidligt. Samtidig giver modeller som Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument et fælles sprog for forskellige konfliktstile, mens principperne fra Nonviolent Communication hjælper med at adskille observationer, følelser, behov og ønsker. Det gør det lettere at bevare dialogen, selv når interesserne er modsatrettede.
Brug energien rigtigt
Vi oplever ofte, at mange ledere bruger en stor del af deres energi på forhold, som de reelt ikke kan påvirke. Derfor er Stephen Coveys model om Circle of Concern og Circle of Influence stadig relevant. Ved at fokusere på de områder, hvor man faktisk kan skabe forandring, øges både gennemslagskraften og sandsynligheden for at få resultater. Kombineret med interessentanalyser og power mapping giver det et mere realistisk billede af, hvor beslutninger træffes, hvem der påvirker dem, og hvordan man bedst skaber opbakning.
Mindre manipulation, mere navigation
Når man ser på disse værktøjer samlet, bliver det tydeligt, at ledelse opad ikke handler om at manipulere eller navigere i organisationspolitik. Det handler om at forstå mennesker, skabe tillid og hjælpe organisationen med at træffe bedre beslutninger. Det handler om at kunne sige fra over for urealistiske forventninger uden at skabe konflikt, om at kunne udfordre beslutninger uden at underminere relationer og om at kunne skabe fremdrift i situationer, hvor man ikke har det formelle mandat.I en tid hvor organisationer bliver mere komplekse, flere beslutninger skal træffes på tværs af funktioner, og forandringstempoet fortsætter med at stige, bliver disse kompetencer stadig vigtigere.
Mange af de problemer, der forsinker projekter og strategiske initiativer, skyldes ikke manglende processer eller værktøjer. De skyldes manglende evne til at skabe fælles forståelse, håndtere konflikter og påvirke beslutninger.
Måske er det derfor, at nogle af de mest værdifulde ledelseskompetencer ikke handler om at få mennesker til at følge dig. De handler om at hjælpe dem, der leder dig, med at træffe bedre beslutninger.
